对比山西销售公司2014年和2018年迄今的销售数据,仿佛看到的不是同一家企业:
2014年,该公司销售成品油18.39万吨,当年实际亏损1075.60万元;而今年截至10月底,这家公司销售油品已达74.12万吨,实现利润2000多万元。
从三年前的连年亏损、奄奄一息到如今的蓬勃向上、风生水起,山西销售公司究竟发生了什么?
穷则思变的生存突围
成立于1998年的山西销售公司,是集团销售板块的老字号企业,在油品“皇帝女儿不愁嫁”的年代,也曾有过一段好光景。但时移世易,随着2010年前后大量低价非标、调和油的涌入,山西市场成了强手林立、竞争激烈的“低价区”,延长油品的传统优势不复存在,公司经营举步维艰、连年亏损,仅能靠集团的配置量维持基本生存。
作为一个直面市场的销售企业,既缺乏油品分销能力,又不能创造效益,其价值何在?面对可能被裁撤的命运,2016年,山西销售公司痛定思痛,深刻反思内外环境,决心以市场化改革为突破口,一方面向上争取政策支持,破除体制机制的天花板,另一方面彻底盘活既有资源,放开手脚去闯市场。
“当时我们面临的首要问题,就是体制管控太死,手里也没有自有资金,缺乏造血功能,很多事想做却做不了。”山西销售公司总经理郝斌介绍说。该公司虽为独立法人单位,但多年来一直由上级公司全面管控,许多体制机制,比如费用列支、人力资源、薪酬管理等,没有随着市场变化而变化,严重束缚了公司的自我发展。
为此,该公司积极向销售公司和集团上报深化改革方案,得到全力支持,财务从收支两条线转变为收支一体化,外采外销通道打开,队伍建设自主权加大,为灵活经营奠定了坚实基础。同时,在销售公司的协调下,山西公司还获得了集团特批的5000万元贷款,作为开拓业务的流动资金。
枷锁去,钱粮足,坐困愁城的山西公司爆发出了惊人的活力。当年,该公司组建了专门的市场开发和营销队伍,实行营销激励机制,充分调动了员工的主观能动性。在全员的不懈努力下,公司省内直供业务份额大幅增长,西南高价区市场拓展取得重要突破,油库盈利能力也得到了很大提升。
2016年,该公司全年累计销售成品油73.39万吨,实现销售收入34.38亿元,均为2015年的近四倍,利润总额达129.01万元,一举扭转了多年以来的亏损被动局面。
逆水行舟 改革没有休止符
改革是最大的红利。作为山西销售公司的一名老员工,该公司办公室主任王建锋对此深有体会。曾长期转战基层单位的他,在2016年春节后公司组织的全员竞聘中脱颖而出,成为该公司市场化改革的亲历者和受益者。
“全员市场化竞聘,要求我们每个人先起立,再找合适的座位,大家其实心里都有点慌。”王建锋坦言,此前长期与市场脱节的国企工作方式,大锅饭的分配体制,造成公司干部职工普遍危机感、紧迫感不强,得过且过的心态比较重,全员竞聘成为打破这种平均主义的有力抓手。
此次调整中,该公司突破地域、身份限制,唯才是用、人尽其才,有30多人重新调整了岗位,超过全员的三分之一。一批有想法、有闯劲的员工脱颖而出,被充实到营销和内控岗位,成为公司翻身奋进的骨干力量。
以此为契机,该公司实行层级考核,工作任务和薪酬均实行包干制,薪酬体系向绩效优秀员工和关键岗位倾斜,适度拉开差距,形成了多劳多得、优胜劣汰的良好用人机制。目前,公司营销支持类人员占到总人数的近一半,业务类岗位和后勤支持类岗位平均月薪差距达到上千元,全员基本实现了由公司“发工资”到自己“挣工资”的历史性转变。
2017年,销售公司将山西公司确定为市场化改革试点单位,给予了销售自主定价权等更大的施展空间。山西公司以精准销售为指导,寻找合作机会和伙伴,其中与中航油重庆公司由业务贸易转变为经营合作,全年销售成品油5.38万吨,增长了近10倍,为与中航油系统大范围合作打下基础;同时还将延长油品渗透至甘肃、内蒙等高价市场,完成销量5万余万吨。此外,该公司还与供应链企业密切合作,搭建直供渠道,通过“以油抵债”业务,全年实现销量7.26万吨,有效提升了创效能力。
“作为一名奋战在销售一线的员工,我最大的期待就是公司将来能全面市场化,给予每个想干事、能干事的人提供更多机会和平台。”山西销售公司兰州营销部负责人蒋文诚说。在他的带领下,该公司甘肃市场油品销量截至10月底已达2.1万吨,全年有望突破2.5万吨,效益相当可观。
郝斌表示,经过近三年的深化改革,山西公司基本摆脱了历史困局,迎来了快速健康发展的新时期,但面对瞬息万变、竞争激烈的油品市场,改革就像逆水行舟,永远没有休止符。下一步,公司将继续大力开发重庆、甘肃等核心市场,重点突破山西、内蒙等战略市场,保证集团后路畅通,同时深化扩大合资合作,实行混合所有制改革,进一步推动公司可持续发展,为集团销售板块的改革发展起到探路和示范作用。(本报记者胡利强 任柏林 )