传统出版困境与数字出版瓶颈
——与南方出版社副社长王续文对话
记者：传统出版向数字出版转型，时下正可谓风生水起。是不是可以说，传统出版占有这种转型的天然优势？
王续文：其实可以说是困境重重：传统出版业虽拥有近乎天然的转型条件，在渠道和收费权上却好像电信运营商的“小媳妇”；获取数字内容版权艰难而有限，拥有之后却多数是“黔之驴”，“至则无可用”；依靠IT业进军数字出版，分享的结果往往是失望大于希望；传统阅读习惯并不容易改变，而适应了数字化阅读的却热衷于免费阅读，令内容提供商的信心累受打击；全流程数字化出版才是真正意义上的数字出版，而惯于传统编印发操作模式的出版精英，对全流程数字化加工运营常常是力不从心；电子书阅读需要依赖于硬件、软件、内容以及网络支付的完美匹配，而传统出版要整合这一全新的产业链显然心有余而力不足。种种困境，减弱了传统出版业向数字出版迈进的实际力度。
记者：这些困境是否会妨碍传统出版人对数字出版转型的深度分析与理性判断？
王续文：传统出版人从不缺少对数字出版的深度分析与理性判断，相比其他人更能看懂大势所趋、需求所向以及问题所在。对上述困境的认识，主要源自传统出版人。一般说，这种认识越到位，就越有可能造就自己；但另一方面，这种认识越深刻，也越有可能迈不动转型的步子，最后则是自己拖住自己的腿。
记者：作为果敢转型的传统出版人，你传递的这种观点，也许会令你的追随者有所顾虑。
王续文：我觉得说出版的问题，应该找出版人；说出版转型的问题，更应找正在转型的出版人。相信大家能够比较客观地对待我的观点。
记者：那就谈谈你所创办的学术出版网(wordbook)吧。
王续文：这是一个具有互联网出版许可资质的全新出版平台。
记者：所谓“全新”是指什么？
王续文：就是式样还可以，理念并不新，还没投入运营就又重新来过了。这次我们是按照SNS模式建立的资源型出版网站，取了个新概念，称之为RSNS，强调的是资源型、全流程和社会性。传统出版认为以编印发方式有控制地组织优秀作品是最重要的事情，网络出版则强调让有出版需求的个众自主组织起来自如分享才是最重要的事情。这需要我们对传统出版来一次革命，传统出版本身是很难自我否定的。
记者：谈到革命，传统出版对学术出版网的推行会有阻碍吗？
王续文：其实学术出版网的人主要来自于传统出版，思维和操作往往跳不出传统出版的套路，因此我们首先需要自我革命。在一般业务上，传统出版擅长的微创新没有问题；但在创新业务上，面对领先对手，就需要革命式创新，微创新不大管用。举个例子，传统出版很重视选题策划，习惯于看市场脸色办事，乐于跟市场反馈快跑，这是传统出版很认同的经验。而学术出版网一开始则很难走好根据用户反馈改进产品的路子，因为用户积累太少，还看不清市场的脸色，即使是都听用户的，也没多少代表性。所以我们干脆不臆测用户的态度，不去看市场的脸色，而是高调投入革命式打造。像淘宝网就是典型的革命式“高举高打”，结果很成功。
记者：看来你的气场很不错。
王续文：气场对于数字出版新产业的开创尤为重要。首先需要勇气。你开创数字出版产业的勇气有多大，渴望有多高，某种程度上决定着你在数字出版领域所能达到的高度。只有敢于向前，敢于争取，你的气场才会具有势不可当的征服力。其次需要技巧，正确的技巧是气场的组成部分，开篇、布局、思谋、做事的技巧，往往决定着你的气场、你对他人的吸引力和凝聚力是否足够强大。
记者：传统出版利用舆论发挥影响应该比你更有条件。
王续文：这是事实。如何化解？我只能说在我们的平台要以决策层更加开放的姿势来加以化解。内容总监、运营总监、技术总监、策划总监既要把业务过问得更细致，缩短决策与操作的时间成本，也要防止因决策层过问过细而导致执行层发挥空间被挤压的问题，要有机制促使决策层、执行层手脑并用，而不是只会动手不会动脑或相反。
记者：传统出版不也是提倡这样的机制吗？
王续文：传统出版是一个有能力不依赖于第三方可以自给自足的系统，有出版资源、人力资源、品牌资源的长久积累，策划、加工、印刷、发行自成体系，还有几千年形成的阅读习惯以及巨大的市场惯性作支撑。说是面对数字出版浪潮生存空间受到了挤压，实际上传统出版并不担心没有饭吃。学术出版网作为资源型社交平台，天生没有资源，天然缺乏用户，而离开了资源和用户就不能活，必须依赖用户提供内容、依靠内容吸引用户，二者的业务基础、企业文化有差异，相互的关心点、着眼点也不同，机制含义当然有别。
记者：传统出版通过组建集团并运作上市，既有资源优势、资金优势，又有品牌优势、人力优势，而且也特别关注并大手笔投入数字出版，像你这样的小小创新平台会有出头之日吗？
王续文：具体还真不敢说，但事物的发展总是离不开创新。小的创新平台不必学出版集团的做法。其实学也学不了。我们只能从出版集团不以为然、不屑一顾之处用力革命，发挥自由施展的优势。
记者：这又怎么理解？
王续文：以我的体会，出版社社长的实际施展空间并不大，大量时间花在诸如考核、审批、协调等事务上。集团负责人作为“大社长”指引出版方向，操控出版业务，甚至管到了选题层面，他们的业务发言权比社长要大得多。如果社长与之意见不一致，社长就不能拍板，但“大社长”也不可能直接去操作，这就需要上升到更高的决策层面，相互拖延也就不可避免。
记者：这会导致什么？
王续文：时间成本太高。我曾在《中国新闻出版报》撰文表示，数字出版产业的发展不宜在单个出版社框架内搞“部门运作”，而应定位于集团高端介入下的专业化实体运作，以利于化解集约不足问题，有效解决产业规划难题，发挥运维平台优势。数字出版的时间窗口也许还有个三五年，迟缓拖延是最大的耽误，急功近利其实是最大的损失。
记者：你有什么建议？
王续文：第一，数字出版作为创新产业要有创新做法，着眼点不在于能有多快加入集团或组建集团，技巧上也应有所不同。传统出版是先论证再操作，数字出版则是先操作再论证。第二，创新产业要首先考虑方向。传统出版对风险比较敏感，但数字出版的决策层要学会如何快速想明白：方向对不对、选点准不准，而不是因为算不清楚投资回报率就先袖手旁观了。（本报记者 章红雨）
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